我们如何理解考核的问题？管理是什么？现在，管理学界，在企业实践中，充斥着各种各样时髦的理论，OKR、去KPI化等等，但是我认为，人都是有惰性的，所以，管理是考核出来的。人都有趋利避害的本能，而考核就是大棒，奖励就是胡萝卜，管理就是胡萝卜加大棒。对我们企业来说，PDCA循环是企业管理永恒的旋律。一套绩效管理系统由四个部分组成：建立目标管理系统、建立一套针对“绩效考核”的培训体系、建立绩效考核制度、建立绩效考核责任体系，只有把这四个部分都完善起来，才有可能形成一套绩效管理的体系，而不是一个简单的对结果的考核。所以，一个公司要有一个比较好的绩效管理系统，首先是有没有一个自上而下的，从公司到部门再到员工的目标分解能力。因为考核必须与每一次制定的绩效目标挂钩，如果企业没有自己的目标管理系统，绩效考核如何进行？我们怎样去衡量它？

一、建立目标管理系统

绩效考核与绩效管理是不一样的。前者关注考核等级的结果，后者以目标的达成为导向，是一个管理的行为。所以，一个公司要有一个比较好的绩效管理系统，首先要有一个自上而下的，从公司到部门再到员工的目标分解能力。因为考核必须与每一次制定的绩效目标挂钩，如果企业没有自己的目标管理系统，绩效考核如何进行？我们怎样去衡量它？

这就是为什么很多公司的人力资源部门辛辛苦苦设计了一套考核制度，但是在实际应用的过程中，业务部门一旦不配合，这个考核就进行不下去的原因。大家想一想，人力资源部门怎么可能代替业务部门去考核呢？人力资源部门又怎么可能代替管理者去制定目标呢？这是不可能的。如何建立目标管理系统？分为5个步骤：

1.制定企业战略目标：企业战略目标应该是从公司的长期规划中衍生出来的，包括企业使命、愿景、价值观等方面的内容，它需要清晰明确、能够量化，并且能够逐步拆解为可实施的目标。

2.拆解战略目标到各业务单元：根据企业战略目标的制定，将其逐步拆解到各个业务单元，制定相应的可操作目标，并明确责任人和达成时间。

3.制定个人目标：根据各业务单元的目标，业务主管需要制定个人目标，并明确达成时间和量化指标，以此来推动业务单元的目标达成。

4.定期进行目标跟踪和反馈：制定目标后，需要定期进行目标跟踪和反馈，以确保目标的达成情况能够及时反映到相关人员的绩效考核中，并且在目标实施过程中进行必要的调整和优化。

5.建立目标文化：建立自上而下的目标管理系统需要一种积极的目标文化氛围，这需要企业高层的支持和带头树立榜样。同时，需要透明公开的目标管理平台，促进企业内部员工的互动交流，增强员工对目标管理系统的认同感和参与度。

二、建立一套针对“绩效考核”的培训体系

企业要有一套针对“绩效考核”的培训体系。怎样才能让业务部门的主管掌握这套方法？如何让他们明确这套目标下达的标准？如果不认可、不掌握这套方法，绩效管理是做不下去的。所以，针对业务主管的绩效培训体系不可或缺。如何建立一套针对“绩效考核”的培训体系？

1.明确培训目标和内容：在确定培训方案之前，需要明确培训的目标和内容，以确保培训方案与企业的绩效管理策略和目标相一致。例如，可以针对如何设置目标、如何衡量绩效、如何给出反馈等方面进行培训。

2.制定培训计划：制定一份培训计划，包括培训时间、地点、课程内容、培训形式和讲师等。同时需要考虑到业务主管的日常工作安排，避免影响其工作进度。

3.针对实际情况进行培训：培训应该根据业务主管的实际情况和需求进行量身定制。例如，可以根据业务主管所在的部门和工作内容，提供具体案例，以便更好地将培训内容与实际工作相结合。

4.采用多种培训形式：培训形式可以采用多种方式，如现场培训、在线培训、讲座等。在选择培训形式时，需要综合考虑企业的实际情况和业务主管的时间安排等因素。

5.培训后跟踪效果：培训结束后，需要对业务主管的绩效考核能力进行跟踪，了解培训的效果和影响。如果发现培训效果不理想，需要及时调整培训方案，以提高培训效果。

三、建立绩效考核制度

企业要有相应的绩效考核制度，来确定考核结果如何使用。考核有时会跟奖金挂钩，有时也会跟晋升挂钩，也或许跟荣誉等因素挂钩。这说明，考核的结果一定要使用。如果考核的结果不使用，那么考不考核就无所谓了，谁会关心一件无所谓的事情呢？纸上的考核结果，怎么可能推动目标的完成呢？这也是不可能的。建立绩效考核制度的步骤：

1.明确考核目标和标准：企业需要确定绩效考核的目标和标准，例如销售额、客户满意度、生产效率等。这些目标需要和企业的战略和目标相一致，并且需要向员工清晰地传达。

2.设计考核指标：企业需要设计适合自身的考核指标，这些指标需要能够反映员工的工作表现和贡献。同时，这些指标需要能够量化，方便评估员工的表现。

3.确定评估方法：企业需要确定绩效评估的方法和流程，例如评估频率、评估方式（自评、上司评、同事评、客户评等）、评估结果的反馈方式等。

4.设定目标和计划：企业需要和员工一起设定目标和计划，这些目标和计划需要符合考核标准和指标，并且需要明确责任人和完成时间。

5.定期跟踪和评估：企业需要定期跟踪和评估员工的工作表现和绩效，以确保绩效考核制度的有效性。在评估的过程中，企业需要及时反馈评估结果，给予员工肯定和激励，同时也需要识别和解决问题，帮助员工提高表现。

四、建立绩效考核责任体系

要有相应的管理体系与责任体系。就是说，人力资源部门应该做什么？业务部门应该做什么？公司呢？事业部？大家分别承担哪些责任？都要明确。

1.人力资源部门：制定绩效考核制度和流程，明确考核指标和评分标准，培训评估人员，监控和评估整个考核过程的公平性和透明度，对考核结果进行统计、分析和报告。

2.业务部门：识别、制定和跟踪目标，为员工提供技能培训和支持，建立明确的职责和权责，为员工提供有效的反馈和指导，以及根据考核结果进行奖惩。

3.公司：提供资源支持和培训机会，以确保员工有能力和机会实现绩效目标，监督和评价整个绩效管理过程，确保其公正性和透明度，并针对考核结果提供奖励和激励。

4.事业部：根据公司和业务部门的指导和方针，制定符合自身特点和需求的绩效考核制度和流程，跟踪员工的绩效表现，提供反馈和指导，确保员工的绩效得到有效的评估和反馈。

在此责任体系中，人力资源部门应该在绩效考核的全过程中发挥领导和指导作用；业务部门应该确认目标和标准、提供指导扶持和监督员工的表现；公司要为绩效考核提供资源支持和奖励措施；事业部则在指导下制定整体的方针和规划，同时确保员工的绩效得到有效的评估和反馈。

综上，一套绩效管理系统是由四个部分组成的：建立目标管理系统、建立一套针对“绩效考核”的培训体系、建立绩效考核制度、建立绩效考核责任体系。只有把这四个部分都完善起来，才有可能形成一套绩效管理的体系，而不是一个简单的对结果的考核。那么，我们如何理解考核的问题？管理是什么？现在，管理学界，在企业实践中，充斥着各种各样时髦的理论，OKR、去KPI化等等，但是我认为，人都是有惰性的，所以，管理是考出来的。人都有趋利避害的本能，而考核就是一个大棒，奖励就是一个胡萝卜，管理就是胡萝卜加大棒。

对我们企业来说，PDCA循环是企业管理永恒的旋律。你可以认为KPI无所谓，但是，如果我们的每一个部门，每一位管理者，真的能把PDCA做好，我们的业绩就一定不会差。我相信，在某些场景下，可能不需要考核。比如说一个小的团队，它有着明确的目标和任务，这个时候，应用一整套的KPI指标体系去考核，的确没有必要。但是，从一个整体来说，一个企业里边还是要有一套完整的目标管理体系，还是需要PDCA的循环。它是我们企业管理永恒的旋律。