非常感谢建博会提供这样一个舞台，大咖云集、嘉宾云集，我们一起来去做一些分享和交流。前面的论坛环节、对话环节非常精彩。那我想呢，到了这个时间，仿佛留给我的时间不多了，但是呢，还是要感谢仍然留在现场的各位嘉宾，刚好我接下来的分享是可以承接前面一些嘉宾分享的对于“潮见未来”、尤其是对于未来的趋势洞见，可能的一些底层逻辑。

我们的企业靠什么来驱动？

我是深圳市拓普理德企业管理顾问有限公司的总经理许三军，自1999年成立以来，拓普理德已经走过了24个年头，在这24年的过程中，我们为各行各业的企业提供组织赋能，包括战略的长期陪跑和落地。在大家居行业，我们也服务了不少企业，包括一些非常优秀的头部企业，在场的嘉宾中就有很多是我们的客户。

今天利用30分钟左右的时间跟大家分享《创新领导力——变革时期家居行业领导人的增长引擎》这一主题，这个主题原本是一个2天的课题，那我想在这里跟大家稍微抛出一些观点，供大家来去契合我们今天的主题【潮见未来 新系智造】。

先跟大家谈一个概念，拓普理德在过去20多年陪同各行各业企业成长发展的过程中，我们会发现：有一些企业为什么成长的快？有一些企业为什么活得久？有一些企业，即便是已经做了很长的时间，但是仍然处在一个较小规模的阶段。那我们把它总结出来，决定企业能否做大做强做久的关键来在于它的驱动性因素。

而我们今天的主题当中也说到了“内驱升级”，那这种驱动性因素究竟从哪里来？我们如何才能把一家企业从小做大，然后再把它从大做强，最后追求百年基业？

我们通过分析会发现，企业在起步的过程中，由于人才的局限、资金的局限，甚至包括机会的局限，所以，起初的时候，更多的企业都是机会主义导向，我们把这个阶段的企业叫做业务驱动型企业。不要去谈高大上的理想，也不要动不动就谈美好的蓝图和梦想，活下来才是重要的，活下来才是根本。哪里有钱赚，就去哪里；哪里有客户，总经理就亲自带队去搞定。为的是让企业能够活下来。那这一个阶段我们可以把它理解为是一种典型的市场红利的阶段，我们也把它叫做业务驱动的阶段。

大家都希望把企业从小做大，但是在这个过程中，有一个很重要的跨越，就是随着你的体量在慢慢变大，随着你的人员从几个人、几十个人扩展到几百人，你的管理难度会越来越大。如果你还是靠过去那种方式——“沟通基本靠吼“，或者是你的管理更多的是靠人性化管理，你就很难去驾驭一个越来越庞大的组织。这个阶段是“看不见的”管理的阶段，很有可能你的研发跟你的生产制造、跟你的品牌中心不在一个地方办公。老板不在的地方，管理如何推进呢？

所以在这个阶段，有一些企业就迅速的从业务驱动这个阶段走向了管理驱动，开始做一些流程，开始建一些制度标准，开始引进一些职业化的经理人才，慢慢的让整个企业来到了第二阶段，叫做管理驱动阶段。我们把这个阶段能够取得比竞争同行更好的盈利水平叫做通过管理要效益。前面嘉宾也有提到，在企业发展的过程中，他们也在不断的夯实管理基本功，包括引进一些先进的管理软件辅助做管理，其实都是在起到这个作用。

但是我们会发现，随着企业不断发展壮大，它必然会面临整个组织是否还能够保持小企业的敏捷性的问题，这也是我们服务的3-5个亿规模企业普遍面临的挑战。制度有很多，体系文件也很完善，责权利的边界越来越清楚，但是我们会发现，如果在整个外部环境是相对稳定的状况下，这种企业是最有效率的，因为你只要按照内部的这一套固化的东西来去推进，就是最省力的，就能够习惯性运作，就能够做到产出最大化。

可是并不是，因为现在整个外部环境，我相信大家也越来越能够感受到外部环境在变化，甚至是巨变，不管是它的烈度，还是它发生的频次，都在急剧的增加，所以我们把今天的时代叫做百年未有之大变局。所以外部环境在剧烈变化，而内部的流程、制度、规范，人员掌握的技能又是相对固定的，这两者之间就必然会面临着撕裂的问题。

所以就会导致领导人经常去外面看看风向，去国际化的市场参展，每次都会有感触，甚至会有深深的危机感，回来了之后想要去传导这种危机感，想要引发企业的组织转型和变革，但是会发现好像土壤已经板结了。甚至，跟着你打拼多年的核心高管的思维也已经固化了，明明看到外部的变革，后起之秀在不断的蚕食着市场机会，而我们却好像总是变不动。

所以这个阶段，恐怕不能仅仅靠我们制定更多的流程，建立更多的标准和体系文件就能够去解决。这个时候是需要对组织进行松土的工作，这个时候是需要整个组织重新焕发活力的这样的一个阶段，所以我们把这个阶段叫做第三阶段——领导力驱动阶段，也可以叫做创新驱动阶段。

变革创新并不遥远，可能就发生在你身边

未来，整个世界的变化将会加速，ChatGPT 3.5还相当于幼儿园、小学的水平，但是通过短短三个月的进化，ChatGPT 4.0俨然就具有了高中、大学水平，能够理解更加复杂的逻辑推理，并且还在加速的学习过程中。

所以90年代的时候，我们认为我们学会了计算机就能找到一份体面的工作，因为人机协同能够产生更好的生产力，例如，手工统计者一个礼拜的工作，你套用Excel函数几分钟就可以搞定。

那我们可以大胆设想，未来，整个外部环境，随着人工智能、云计算、大数据的发展，最终定会交织在一起，高度融合。那么可见，未来的变化一定会比现在更加快速，那我们靠什么？我认为我们必须要靠更加开放的思维。所以前面在听第一场对话的时候，我听到了“潮工艺、潮材料、潮产品”，我认为所有这些“潮”的背后，还有更根本的“潮”：“潮思想、潮团队和潮组织”。如果没有“潮思想、潮团队和潮组织”，我认为我们的产品呈现也不会有新意，也不会因应未来的潮流。所以一家企业最重要的发展引擎，我认为离不开企业的最高领导人。那如果在场的你，并不是企业的最高领导人，那也离不开在你所属部门，你作为核心引擎的作用。

张瑞敏说：“没有所谓成功的企业，只有属于时代的企业。”这段话是张瑞敏在2019年海尔成立35周年的时候说的。他回顾道，海尔从1984年处在风雨飘摇当中，经过35年的励精图治，走过了六个战略转型期。战略转型有的时候是主动，有的时候是被动，如果没有这些转型，海尔就走不到今天。

我们在去深度服务一些企业的过程当中也会发现，这种情况仍然适用，不管你的体量是大还是小。那这里我举几个简单的例子。

我们深度服务了比亚迪20年。大家都知道，比亚迪最近两年在新能源汽车领域异军突起，一枝独秀。但是在我们服务比亚迪的过程中，最早期他就是做电池的，做诺基亚、摩托罗拉的电池。如果那个时候，他们死守着这一块业务，就不会有今天的比亚迪；如果没有2003年王传福力排众议，一定要收购陕西的秦川汽车，进军整车，把新能源和整车技术深度融合，也不会有今天的比亚迪；如果他们当时守着原有的传统燃油车，做爆款的F3，也不会有今天在新能源汽车领域当之无愧的全球领导品牌。这是比亚迪的故事，比亚迪几乎所有的CD级干部全都接受过我们的《卓越领导力训练》。

我们陪伴了尚品宅配20多年，从早期的圆方软件，到尚品宅配、维意定制、维尚家居、新居网，一路陪伴走到现在。我们也会发现这一家诞生于圆方软件做软件的企业，它为什么后面可以做出品牌，为什么一群做软件出身的人最后还能够做出一个极具技术含量的智能工厂？为什么他们能够打造行业当中超强的MCN机构——新居网？我觉得这背后都离不开一群有梦想的人在执着于创新。

当然了，维意定制总裁欧阳熙在前面的对话当中也说到了，他们这一路走过来，早期去做家具建材店，后来革命性的挺进了SM购物中心，又革命性的推出了他们的O2O的东宝店、上海的超级c店，还有他们前两年花了非常大投入做的整装店。尽管这里面也会有心酸血泪，但是这背后仍然是抑制不住的创新驱动，或者是想要创新的心。欧阳老总前面也斩钉截铁地说到了“家电的家具化，家具的家电化”，我相信斩钉截铁的背后是创新的冰山以下的部分，他们肯定是通过了很多的商业洞察、市场洞察才有了那份斩钉截铁。

我们深度辅导的中深爱的，被称为床垫行业中的“富士康”。中深爱的早期的业务是为美国席梦思、国内品牌慕思、雅兰等床垫品牌溢出来的产能做简单的OEM。可是他们一直都拥有创新的想法，所以张凯生、曾广杰、石头三人组成的领导班子不断的在往创新的深水区探索，在7、8前他们就发现了定制家具这一赛道，定制家具企业不懂得做床垫，他们就把原来做席梦思、慕思、雅兰的代工经验传递给了这些定制企业。因为你三房两厅的展厅中，你的床也好、你的床垫也好，与其放在那边作为样品，不如实实在在的能够售卖作为配套品。所以，正是因为勇敢的走出了这一步，他们就从OEM走向了ODM；从原来几个人的设计团队走到了现在30多人的研发团队；从原来一年十几二十个新款，到现在每个月保持100款的创新、年度不少于1,000款的创新。所以，在定制家居高速增长的那几年，他们也获得了快速发展。

定制家居这几年比较难，但是中深爱的的业务却此消彼涨，定制的业务在下滑，但是另外一块业务在增长。以林氏木业、蓝盒子、波罗斑马等为代表的新潮电商品牌在崛起的过程中，他们因为有柔性制造的能力，能够快速的配合到这些电商品牌响应它们的双11、双12、618，用快速的敏捷供应链来去进行配套，所以他们又赢得了电商床垫品牌这一发展红利。

龙健集团原本是一家只做OEM的企业，我们刚跟他合作的时候是1,000万，现在是25个亿，在音视频领域全球排名14、亚洲排名第2。龙健集团从一家传统的生产制造型企业慢慢的走向了音视频全产业链发展，音视频、舞台灯光、LED、廉江音乐小镇（广东省唯一以音乐为命名的一个特色小镇）…在这过程中，离不开迭代创新、转型升级。

我们辅导的现代灯饰领导品牌——新特丽，早期是给西班牙灯饰龙头作OEM代工的。最近几年，他们开始大力发展国内业务，尤其在后装照明市场，每一次参展，他们都是展厅最亮的那一颗星。他们会比过去更加关注用户想要什么，董事长孙悦是一个极具设计师情怀的人，他现在也能够通过抖音跟粉丝进行深度互动——原本他是很不愿意的。

所以各位，讲前面的这些案例其实是想告诉大家变革创新离我们并不遥远，其实就发生在我们身边，甚至可能就在你旁边的那一家企业，他们就在发生着创新变革，他们希望从业务驱动走向管理驱动，最后能够走向领导力驱动（创新驱动）。

企业全生命周期面临的挑战及应对关键

我们要知道企业其实和产品一样，会有它的生命周期。为什么有些企业只能做大做强，但是却做不久？是因为随着它的明星产品走向衰落，而又不愿意丢弃这一块，或者是没有找到第二曲线，很有可能某个产品的主营业务的失利就会导致整个企业走向下行的通道。那么我们在这里怎样引以为戒？

我们把早期阶段叫做投入期，我们需要去探索一些新的模式。在这个阶段我们花的每一分钱都非常谨慎，因为在这个阶段你不知道投的钱会不会有产出，你不知道你是不是真的摸到了赚钱之道，你不知道你要验证的那个需求是真需求还是伪需求。所以在这个过程中会有失望，也会有只有投入却没有任何回报的时候。

所以在这个阶段，对于企业的领导人来说很重要的就是怎样从纯投入的阶段迈过破局点，这一阶段的领导人很重要的工作就是创新破局。这个时候重要的不是听人云亦云的观点，而是努力捕捉创业的机会，你所面对的客户，不管是B端客户还是C端客户，需求是真需求还是伪需求。第二就是验证这个模式成不成功。如果一旦在投入过程中突破了这个破局点，你发现市场有业务，甚至有一点自然滚动，那么到了这个阶段，我们就需要去思考第二阶段。

我们把第二阶段叫做增长期。很多企业起了个大早，赶了个晚集。可能很早就捕捉到了市场的需求，但是他没有all in，没有把他的资源，没有把他的人才，没有把他快速的管理体系在这一阶段做投入。所以很有可能被其他竞争对手拿到这种很好的模式之后，迅速地在资源投入方面和构建核心能力方面比前者做得更好，所以竞争对手成为了摘桃子的那家企业。这是很多企业只注重研发创新，却没有规模化的收割市场红利的最终遭遇，令人非常遗憾。

所以在这一个阶段，你需要强化你的管理。建立标准流程体系、进行规模化的人才复制、迅速地在全国市场布局。这个时候不能有任何的犹豫，好市场不会一如既往的好，任何的产品都会有生命周期。过去使一分劲有两分的成果回报，现在使十分劲只有过去 50% 的回报的时候，你就要开始思考：再继续投入更多的人去把原有业务生拉硬拽，很有可能你会错失良机，错失你开启第二成长曲线的良机。

所以在这个过程中，你能不能识别到第一曲线，也就是你的主营业务的这一块在变坏，而新的环境正在催生出一些可能刚刚看起来很 low 的竞争同行，但是他们却在新的这个部分没有任何的思想包袱，正在投入去做。早期你可能看不起，后期你可能看不懂，最后你可能跟不上。所以，虽然你忙于在主阵地跟你的主要竞争对手、看得见的竞争对手展开搏杀，但是很多创新其实并不来自于主阵地，很多时候创新来自于边缘地带，来自于你看不上的对手，很有可能他抓住了一部分差异化的需求。那些上市公司觉得我投入重兵力到这一块没有产出，但是那一部分有可能孕育着欣欣向荣的未来的市场机会。所以这一阶段我们把它叫做变革期，也是开启第二曲线的关键时间。

在这个阶段当中，领导人最需要带领团队去做的就是持续增长、创新破局。你的主营业务这一块收入的线，能不能让它的生命周期更长一点，让你赚到更多的钱？你的创新业务的这个部分，创新业务小分队有没有建立起来？有没有给到他们足够的自主权？如果你是用老公司的企业文化在孕育这一新版块，用原来老公司的管理机制在孕育这一新版块，很有可能就会扼杀掉你的第二曲线，扼杀掉你的创新。

所以这个阶段对于领导人的考验是极大的，因为人都会有惯性，都会有路径依赖，都会有对主营业务的依赖。主营业务的收入是看得见摸得着的，新的业务到底有没有未来？不知道。

第四阶段是衰退期，这个时候你的新业务有没有开始涨起来？在这个过程当中，你是果断地放弃了原有的业务，还是全力地去投入到新的业务？这一个我们把它叫做刷新心智、破局的阶段。好，既然我今天跟大家谈到的创新领导力是我们在变局时候的增长引擎，那我问大家一个问题，如果说企业管理和领导力对任何一家企业都很重要，那么在这四个阶段，大家觉得第一阶段对于管理要求更高，还是对于领导力要求更高，是需要管理驱动还是领导力驱动？

第一阶段是领导力驱动，强调灵活快速；第二阶段应该以管理为重；第三阶段，应该以领导力为重；第四阶段，也应该以领导力为重。

管理与领导的区别

所以这就引发了我接下来跟大家分享的一个观点，这是变革领导力之父约翰·科特说的一段话：“当变革与转型成为常态，成为决定性的变量，企业最需要的就是领导力，就是对旧的思维和行为模式的改变。”而这种改变首先应该从领导人的潮思想开始改变，进而影响到你的团队从守旧团队变成潮团队，最后再帮助你的企业从一个相对按部就班的企业变成一个潮企业。因为在这个背后其实就反映了创新和领导力的关系，也是切合我今天演讲的这个主题。

领导是改变旧系统，建立新系统。领导力是创新的前提。我们今天下午谈了一下午的新与潮，那么它背后的引擎是什么？是领导力，创新且持续增长是领导力的目的。我们为什么要培养领导力？是为了让企业能够不断地适应外部的环境，节奏不要慢下来，能够顺应变化，能够基业长青。不管外部怎么样去变化，我们始终都能够有不竭的创新动力。

好，对比一下管理和领导最内核的三要素的区别。我们用一句话来去形容什么是管理：管理是达成有序的结果，强调的是秩序、规则、流程、标准。它在第二阶段的时候（规模化复制的时候）最有效，但是当我们理解到我们的企业已经来到了变革转型期的时候，那么领导是开创有用的变革。

管理的三要素分别是计划、组织和控制，所以你可以看到它是一种典型的企业内部视角。盘点我内部的人，做好我内部的计划，基于年度经营计划做我的落地实施，视线更多的是盯着我有多大锅，我下多少米。不是站在必要性的角度，而是站在可行性的角度思考问题。那么领导的三要素是方向、联盟和激励，它意味着更开放，打破原来的条条框框。是一种典型的外部视角，外部思维。

所以正因如此，我们分享一个观点给大家：企业一切问题的根源其实不在一线员工，而在领导者本身。不管是我们前面嘉宾谈到的企业在创新过程中掉坑，或者是我们在做数字化转型过程中可能也会交学费，甚至也有可能中途知难而返。我认为这背后最核心的因素不是来自于 IT 信息化部门，而是首先来自于领导人对于转型这件事情有没有深刻理解，有没有转型的战略思维。3句话送给现场所有的领导者：视野决定境界，思路决定出路，格局决定结局。

尚品宅配如何应用领导力变革创新

那很有幸，拓普理德在过去20多年的时间里深度陪伴了中国定制家具领导品牌——尚品宅配。尚品宅配创始人李连柱先生在2000 年元月参加拓普理德第 13 期《卓越领导力训练》，就在那一次结缘之后，李连柱先生回去后做了这四件事情：

第一，个人定位。第二，企业定位，因为当时只有圆方软件这一家企业。第三，组织成长，陆续了派了核心高层、核心加盟商来参加拓普理德《卓越领导力训练》。第四，凝聚人心，做了近10年不间断的家书。最后是赋能他们的加盟商。所以在这个过程中，针对集团旗下的 5 家企业，我们都有深度合作，包括我们也是尚品宅配、维意定制两大品牌的领导力训练基地。

我们5月12-14日会在广州举办第209期《卓越领导力训练》，如果你对于领导力驱动企业创新、引领企业可持续成长与创新发展感兴趣，欢迎联系我们！

这一张是附赠给到大家的，是我每次参加泛家居行业峰会和论坛会跟大家分享的一章总结。我们服务了这么多的家居企业，也期望未来能够跟大家有更多的交流和合作。再次感谢建博会搭建的这样一个好平台，也感谢大家聆听，谢谢！（全文完）