一个组织，无论在任何时期都会面临来自外部的挑战。只有在内部建立起专业化团队，并持续保持团队健康、稳定的系统性成长，才是应对外部挑战的关键。

本文作者｜拓普理德高级咨询顾问 李承海

导言

在咨询服务过程中，经常会遇到企业家提出同样的问题：像我这样规模的企业有没有必要做战略规划？为什么我们之前做的战略规划在实际落地过程中效果并不是很好？之前做过战略规划，没过多久市场环境变了，战略要怎么进行调整？

对于很多中小型企业领导者而言，运用战略模型和工具进行系统的战略设计并有效落地还具有较大的挑战。如诞生于上个世纪，近年来因华为的广泛使用而备受追捧的BLM（业务领先战略），就因其在认知上的较高门槛，使很多企业在使用时生搬硬套，强硬推行，不仅没有实现战略的有效落地，对自身系统反而造成了一定的伤害。本文以业务领先战略为例，就此进行分析，提出合理的战略分析方法，帮助中小企业有效实施战略规划。

从战略到执行

从商业成熟度和企业规模来说，中小型成长企业通常处于企业系统1.0阶段，处于这个阶段的企业需要完成从“创业管理”向“专业管理”的第一次成长转型。

从早期创业管理向专业管理转变所需的心理接受度是大多数创业者的痛点。我们经常会发现很多企业虽然已经发展到了很大的规模，但是组织的阶段并没有真正发生根本性变化，完全滞后于业务的增长与发展。这个时候就极容易出现组织基础设施无法跟得上企业发展速度，即“成长之痛”。这首先需要领导者信念的转变，因为他们的早期经历提醒他们，系统不是成功所必须的。但是，没有这个改变，创业者可能会将他们已经取得的成就置于危险境地，甚至遭受失败。”

在这个阶段，BLM对企业领导人的指导意义在于帮助企业第一次构建“战略到执行的一致性”，正式开始考虑“系统化成长”对企业可持续发展的价值。

虽然需要借助战略执行完成专业化管理的转型，但并不意味着企业必须要构建复杂的管理体系，管理体系的建设需要与企业的规模和业务复杂度进行有效匹配。这个阶段的企业，在战略层面最大的变化是不再单纯依靠“机会驱动”，而是增添了“计划”的味道，“计划”意味着企业开始构建专业化的年度目标与举措，也意味着企业开始从更长远地角度看待可持续发展的问题。

01 深挖核心业务增长空间

核心业务（通常是企业最为成功的某个单体业务）最大化，是所有企业能够做到持续领先的基础，如果没有第一次的成功，企业就很难形成未来持续成功的核心模式。“小富即安”和“见异思迁”也通常是中小企业成长到领先最大的阻碍。

所谓“小富即安”是指企业创始人通过抓取机会实现了企业的原始积累，“暴富”之后却没有设定更高的发展目标，缺乏持续成长的动力，反而给了对手成长的机会，这样的例子比比皆是。而所谓“见异思迁”是指核心业务仍有较大的市场空间，但是由于看到了其他“挣快钱”的机会，反而未能持续深耕核心业务，一旦市场发生动荡，则失去了发展的坚实基础，甚至出现经营的危机。

所以在面对中小企业的业务创新需求时，我们会相对谨慎，首先不会去帮助企业看全新的赛道机会，而是回归企业的核心，去挖掘核心业务的潜力空间。随着不断挖掘通常会发现问题集中出现在企业尚未真正定义好主航道，亦或是企业的组织能力不足抑制了核心业务的发展壮大。

02 独特的客户价值与差异化优势构建

专业化管理阶段企业的业务运作模式不再是“个人英雄”，依靠创业阶段的若干“能人”打天下，而是依靠独特的价值定位与长期积累的竞争优势，来形成差异化的竞争力。若要在市场中立足，企业需要明确自身所服务的目标客户，以及独特的客户价值，并由此形成有自身特色的业务设计，确保在竞争中获胜。例如京东在电商高速发展时期敢于投入物流的建设，并且长达数十年的坚持，就是在打造自身的差异化竞争优势。

03 组织基础设施架构

中小成长型企业通常会面临“组织能力跟不上”的成长之痛，企业习惯了跑马圈地，而非精细化运营，因此，在这个阶段，企业需要构建组织的基础设施，即运营体系与管理体系，例如与竞争优势直接相关的产品创新、客户管理、运营管理等的一系列业务价值活动与流程；在管理基础设施构建方面着手进行组织建制、考核与激励、专业化人才建设以及形成一套组织特有的规则与文化等。

04 创始人角色转变

企业从“创业管理”向“专业管理”转型，首先需要转变的是创始人的角色，创始人也需要实现从“创业者”到“企业家”的转变。这个转变最大的特征是企业开始组建并且形成有专业化分工的核心领导团队，并逐步形成集体决策的机制，从人治走向法治。也正是在这个过程中，企业开始沉淀出自身的底层价值观，例如华为的“以客户为中心，以奋斗者为本”的价值观便是通过《华为基本法》而正式确立下来的。

在企业系统1.0阶段想要做到领先的企业最重要的是能够在快速发展的过程中寻找到“慢”和“专注”的节奏。沃尔玛就是其中“慢”的典范，从1945年小镇创业到1980年成为“区域领导者”，沃尔玛整整花了35年的时间，却在行业几乎没有增长的时候大举扩张，用10年时间一举超越了当时的零售巨头西尔斯成为美国霸主，足见从体系性成长对企业的价值。

虽然要完成专业化管理的转型，但并不意味着企业必须要构建复杂的管理体系，管理体系的建设需要与企业的规模与业务复杂度进行有效匹配。处于1.0阶段的企业，在战略层面最大的变化是不再单纯依靠“机会驱动”，而是增添了“计划”的味道，“计划”意味着企业开始构建专业化的年度目标与举措，也意味着企业开始从更长远地角度看待可持续发展的问题。

05 总结

中小成长型企业可以优先将业务领先战略模型应用于战略规划场景中，通过构建正式的战略规划流程来完成战略体系的初始化。对于10亿规模以下的企业来说，战略规划流程通常可以简化为2-3天的管理层会议，这种方式相对灵活，避免繁琐的流程制度，同时又能够形成企业层面战略思考的意识和习惯。

从战略到执行，从人治到法治，从机会驱动到计划实施，在角色转变和系统构建的过程中，既是对领导者认知与意志的考验，也是从创业家到企业家的自我蜕变，使组织在不断升级中日趋成熟。