“深淘滩，低作堰”，是闻名世界的都江堰水利工程的治水名言。这六字治水真经，不仅体现了古人卓越的治水理念和思想，也对企业经营具有重要的借鉴意义。同时代的巴比伦空中花园、罗马水渠、澡堂，已荡然无存。而都江堰仍然在灌溉造福于成都平原。为什么？2009年，任正非在运作与交付体系奋斗表彰大会上的讲话中提出这个问题。

李冰留下“深淘滩，低作堰”的治堰准则，是都江堰长生不衰的主要“诀窍”。任正非认为，这其中蕴含的智慧和道理，远远超出了治水本身。所谓“深淘滩”，就是不断地挖掘内部潜力，降低运作成本，为客户提供更有价值的服务。而“低作堰”，就是节制自己的贪欲，自己留存的利润低一些，多一些让利给客户，以及善待上游供应商和员工。

含义解释

这里的关键字是“滩”和“堰”。滩，就是河边淤积成的平地或水中的沙洲；堰，就是挡水的堤坝。“深淘滩”：将河内的淤泥尽可能深的掏出去，以便能够容纳更多的河水。“低作堰”：将河坝尽可能低的修建，不要贪图容纳更多的河水，防止发生水患。

意义解读

“深淘滩，低作堰”是对华为商业模式的一种概括。高科技企业“高投入，高回报”传统商业模式，早已深入人心。当科技企业持续在研发上“高投入”，形成了一定形式的成本优势，企业无不正大光明地把“高回报”装入袋中。有些巨无霸一旦形成垄断，还千方百计地制造壁垒，压制创新技术的应用（这里就不举例子了…）。任正非不认同这样的哲学。在2008年中国电信CDMA网络工程招标，朗讯、阿尔卡特、北电等巨头，纷纷投出了70亿至140亿元的标，而华为却只报了不到7亿元的超低价。一时间华为“裸奔”、“不正当竞争”等评论铺天盖地，而任正非则很淡然。这既是华为成本优势地头力的集中体现，又是华为一贯经营战略的具体体现。华为历来秉持的是“低作堰”，与运营商形成共生的关系，用低价减轻运营商的成本压力，让利给运营商，赢得其长期信任与合作，最终定能取得合理回报。

企业治理，如治水

治理企业和治水都需要智慧和节制，“深淘滩”指向企业内部，不断挖掘自身潜力。“低作堰”指向外部关系，处理与供应链、经销商、产业链上的合作伙伴的关系。当下的竞争已不再是单个企业之间的竞争，而是产业链与产业链之间的竞争，生态系统与生态系统之间的竞争。

“深淘滩”，就是企业要不断挖掘内部潜力，用心为客户创造价值的同时，还要努力降低经营成本，防止惰怠、低效、组织熵增。同时，要确保增强核心竞争力的投入，不急功近利，要确保对未来长期的投入，不要因短期目标而牺牲长期目标，即使在企业经营状况不好时，也不要动摇这一原则。“低作堰”，就是要节制对利润的贪欲，保持适度的利润就好，多让利给客户，善待上游供应商，不要为了获得更高的利润率而放弃对市场的培育和对客户的回报，不能因为短期的目标而损害长期的目标。时刻保持开放的心态，主动学习，拥抱变化。

任正非借用都江堰的六字真经，把公司确保研发、市场、IT和干部培养的战略投入比作“深淘滩”，规定每年必须达到的投入比例(如研发投入比例不低于营收的10%)。把控制垄断产品的低价格和控制利润率的合理水平，比做“低作堰”，只有自觉坚持“低作堰”，杜绝急功近利，才能提高产业的准入门槛，才能使低成本下形成的产业结构具有可持续性。任正非将“深淘滩，低作堰”作为一个经营战略的意义还在于，这是对高科技企业“高投入、高回报”这一传统商业模式的挑战。任何吃独食、高回报的行为都不可能长期存在，只有多方共赢的商业模式才可持续。

“深淘滩，低作堰”在当下的重要性

过去野蛮生长阶段强调的是以击败对手为核心的价值获取，有时候是领先对手，有时候甚至就是打垮对手；现在精细化运营阶段强调的是以客户为中心的价值创造。一个是目光向外、主动出击的价值获取，一个是目光向内、深度耕耘的价值创造。价值创造的核心是“以客户为中心”。事实上，“以客户为中心”这句话并非那么好懂，因为绝大部分人都是以自我为中心的。虚荣心、胜负欲、掌控感都是以自我为中心。为什么说商业是一种伟大的向善的力量，甚至是一种伟大的教化的力量？因为它是以客户为中心的，它逼着你以他人为中心（如果要加一个的话，还要以员工为中心），这和以自我为中心是截然不同的。这是商业最底层的逻辑。过去野蛮生长阶段比较重视的是竞争战略、品牌营销、公关炒作，现在精细化运营阶段应该重视的是组织能力的建设。

大家都知道，自从2011年微信上线，中国商界最流行的词的就是“互联网思维”了。十几年过去了，大家回想一下，那些人的名字你还想得起来吗？什么雕爷牛腩，什么黄太吉，什么马佳佳，什么徹思叔叔，什么瑞可爷爷的店，这些人都去哪了？中国经济的现状，表面看是因为这三年的疫情，但实际上回头看看，其实也是过去十几年虚假繁荣的必然结果，现在到了算账买单的时候了。未来，我们不可能再去做“风口上的猪”、“大大大，圈圈圈”这样的事了，我们只能“深淘滩，低作堰”。