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如何才能更好地把绩效管理结果运用到员工的职业发展上来?

2015-06-10 如何才能更好地把绩效管理结果运用到员工的职业发展上来?

绩效考核结果与员工的薪酬分配相挂钩,这是目前多数企业绩效结果运用的最常见方法,体现了收入分配向对企业绩效目标指标作出贡献的部门和岗位倾斜的分配理念。然而要将全年甚至两三年的绩效考评结果与员工的职业发展相挂钩,关键是企业领导必须达成共识,建立绩效结果应用的相关制度,严格执行。做到员工职位等级、技能等级晋升主要是靠绩效、靠能力、靠技术,与工龄长短、资历深浅和领导印象等相脱钩。具体可参照以下做法:首先,建立企业中层管理人员管理制度,在制度中把绩效评价结果、岗位任职考核结果与管理人员选拔、任用及考核相对接。比如:选拔公司副总人选,必备条件是近两年绩效评价为优秀的部门经理;选拔部门经理,必备条件是优秀主管;选拔部门主管,必备条件是优秀员工等等。员工职业成长通道中的职级晋升,也应和岗位绩效评价结果对接,比如:员工当年在岗

如何实施开展高、中层管理人员绩效考评才会更有效?

2015-06-10 如何实施开展高、中层管理人员绩效考评才会更有效?

在绩效考评的实践中,有的企业为了避免管理者与员工的摩擦,只考评普通员工,而不考评高、中层管理者。本来绩效管理的一个最突出优点就是倡导员工参与管理,加强管理者和员工的双向交流,推动自我管理的进步,最终提升企业的综合管理水平。如果管理者不直接参与绩效考评,不身临其境,自己总是考评者,他人总是被考评者。这种做法会严重打击员工的积极性,激化管理者和员工的对立情绪。那如何实施高、中层管理人员的绩效考评才会更有效呢?笔者建议从以下方面来完善和改进:首先,企业的一把手要高度重视和亲自参与绩效考评。做到带头落实、检查自己与公司董事会或上级管理机关签订的年度“绩效目标责任书”中的目标指标,并将目标指标分解挂钩到相应的企业副职领导,做到定期检查回顾、年终考评兑现,最大限度地调动企业领导班子的积极性和主动性。在执行过程中,要利用司

怎样做才能消除把绩效管理当作一种额外的工作来对待这种思想?

2015-06-10 怎样做才能消除把绩效管理当作一种额外的工作来对待这种思想?

不少管理者认为,在自己日常运用的管理方法和手段以外,企业又在推行一种新的、独立的管理方法,叫绩效管理。基于这种认识,管理者会把绩效管理当作一种额外的工作,产生抵触情绪。认为开展绩效管理,要制订绩效计划、分解绩效目标,进行绩效辅导和沟通,特别是还要实施岗位绩效考评、填写绩效考评表,这是增加自己的工作量、太麻烦。怎样才能消除这种不正确的思想呢?笔者认为可做如下引导:首先,管理者应把绩效管理看作是一种综合的、最基本的管理方法,用绩效管理的理念、方法来指导专业管理的开展,检查、验证专业管理的效果。把绩效管理的方法渗透到其他专业管理中,实现协同运用。无论你是搞质量管理、财务管理、设备管理,还是搞行政管理、党务管理、工会管理,都可以与绩效管理做到有机的结合,从而推动管理水平的提升。其次,管理者要把绩效管理作为提升自己管理

如何确定适宜的目标指标落实到不同的部门和岗位?

2015-06-10 如何确定适宜的目标指标落实到不同的部门和岗位?

绩效管理是基于企业战略的一种管理方法,在全球的企业管理实践中已经得到广泛的应用,例如:国际著名的摩托罗拉公司、GE公司等运用绩效管理手段取得了卓越的成效。但对于中国大多数企业来讲,集团化程度还不高,管理水平也显得落后,战略目标和措施还不够明确,要将企业战略目标层层分解落实到每个下属部门、班组和岗位,还难于操作,不太符合企业实际。如何确定企业的目标指标,并将其分解落实到不同的部门和岗位呢?笔者认为可采取以下方法:首先,将企业战略目标先分解为年度的主要生产经营目标,根据企业年度目标确定企业级的关键绩效指标(KPI);然后将企业关键绩效指标分解到部门,形成企业对部门的绩效管理方案;再由各部门根据企业对部门的绩效管理方案,结合本部门的生产、经营或工作、业务特点,拟定本部门的关键绩效指标;最后将本部门的关键绩效指标分解

企业是先推行组织绩效管理、再推行岗位绩效管理?

2015-06-10 企业是先推行组织绩效管理、再推行岗位绩效管理?

按照企业的管理层次划分,绩效管理可分为组织绩效管理和岗位绩效管理两个类型。组织绩效是岗位绩效的综合反映,岗位绩效则是组织绩效的基础和保证。因此无论哪个类型的绩效管理,对一个企业来讲都是非常重要的。应该如何推进组织绩效管理和岗位绩效管理呢?笔者建议按以下思路操作:小型企业,因为组织机构简单,内设部门不多,岗位和人员较少,全面推行绩效管理的难度也相对较小。所以,可不搞组织绩效管理,而直接推行岗位绩效管理。企业内部机构负责人(正职)的岗位绩效考评标准即可视为该部门的绩效管理方案;岗位绩效管理由人力资源部门牵头,统一组织推进、统一制订考评标准、统一实施评价考核。采用这样的模式推行,系统性强,见效也比较快,但实施方案要多征询各方意见。大中型企业,特别是企业集团和国有大中型企业,由于组织机构庞大复杂、岗位和人员较多,深入推

年底如何防止人才流失?

2015-06-10 年底如何防止人才流失?

1、企业,为什么留马上又到年底了,“拿到年终奖就跳槽”已悄然列入部分员工的日程。从人力资源成本的角度来说,这种员工又可按以下标准分为两类:如果另聘别人替代他的成本低于继续留用他的成本,那他就属于不必留的一类人。反之,他就是值得挽留的一类人。这后一类人中,替代成本远远高于留用成本的,就是核心员工。    以上分类回答了年底留人的第一个关键问题,即如何判断什么样的人要留。这个问题看似简单,但在实际操作上,“核心员工”往往被片面地等同于职务高,或资格老,或能力强,甚或学历高。因此我们首先需要强调,“核心员工”的判断标准。    核心人才的判断标准可以用两个维度来表示,如下图:维度之一是其为企业做出价值贡献的大小,即横向的“高贡献/低贡献