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谭兆麟:如何让一个组织实现从学习型到教练型的转变?(2)

文章出处:深圳市拓普理德企业管理顾问有限公司 发表时间:2018-01-06 13:34:00

教练者的教练能力


EQ的自我管理

        在教练技术中,EQ的自我管理是成功的管理者内在的行为修炼,是自我综合素质的体现。作为一个成功地领导者(教练型领导),这些因素必不可少。总体说来包括以下几点:

1、情绪自觉力。能够清晰地了解自己目前所在的情绪状态;能够察觉自己的情绪对言行的影响;了解自己的内在和外在资源、能力与局限,能正确自我评估;深信自己的价值和能力,肯定自己。

2、自我控制力。能够自我控制干扰的情绪与冲动,在压力下仍能够思考清楚;以真实可靠建立信任,能够承认自己的错误,勇于面对他人的不道德行为;即使属于少数,也有良知,坚持原则,能信守承诺,对自己的目标负责;有适应力,对事情的看法有弹性,随情况调整反应和策略。

3、自我激励力。能够以成就作为驱动力,寻求资讯以降低不稳定性,不断改进;许下诺言,将自己和组织的愿景结合,用团体的核心价值决策,必要时可以牺牲自己以达成目标;主动抓住机会,订立超过别人要求的目标,并以不寻常的方式激励别人;保持乐观心态,因为希望成功,而不是害怕失败而行动,把失败视作可控制的情况,而不是个人失误。

4、同理心。能够了解他人的感觉和观点,主动关心别人并加以协助;以服务为导向,预测、了解、达成顾客的需求;协助他人发展;善用多元资源;具有一定的争执敏感性,能够解读关键权力关系;了解影响客户、竞争者的因素。

5、人际关系。具有良好的人际影响力,善于倾听与沟通、能够管理冲突;能领导伙伴,催化改变;在团队运作上具有建立关系的能力、有合作精神与领导组织的能力。

这几方面构成了领导者(教练型领导)能力的前提条件和基础,即在自我完善的基础上,才可以使教练型组织的建设和发展有所依托,进而产生强大的生命力。





教练工作

教练型领导的工作区别在于以往的管理者的工作方式,作为一个组织中的教练,必须要清楚自我工作的方式和方法,否则就是管理者,而不是教练。

那么,管理者与教练型领导有什么分别呢?

研究表明,管理者与教练型领导的区别在于:

管理者更倾向于指挥、命令、控制,而教练型领导更倾向于引发、支持、鼓励。

管理者更关注“事”,而教练型领导关注“人”,放权于组织成员,以创造更高的绩效。

管理者更倾向于“正确地做事”,而教练型领导更倾向于“做正确的事”。

教练型领导在必要的时候,支持组织成员行为变化,并提出具体措施。

教练型领导鼓励和支持向目标迈进, 而不是等待时机的出现。

教练型领导有效授权,不是“布置了就走”,要扶植和呵护。

教练型领导布置重要的工作以提升个人能力。

教练型领导自己观察人们的工作以给出相关的内容翔实的反馈意见。

教练型领导及时提供关于对工作结果的观察和解释的翔实反馈意见。

教练型领导为了提高绩效,提供建设性意见和变革的可能性。

教练型领导向他们演示或传授工作技巧方法。

教练型领导理解组织成员的角色与工作。

管理者更倾向于给对方提供答案,而教练型领导更倾向于让对方发现答案。

以上的工作描述代表了许多组织成员对于一个真正有效的教练型领导应该怎么做的一件。彼得·圣吉教授说过:“现在的竞争,是学习上的竞争。”而教练型领导认为:“现在的竞争,是挖掘人类心灵潜能的竞争。”


教练的角色

在改变的过程中,组织中的领导者有时候要充当下面所列的新角色。但主要的角色还是“教练”。

角色一:将领,领导团队达成任务。

角色二:中间人,组织内沟通桥梁。

角色三:稽查员,发现问题。

角色四:榜样,示范如何解决问题。

角色五:老师,教导部属。

角色六:教练,训练部属。

角色七:心里学家,了解家属。

角色八:朋友,工作伙伴。

角色九:父母,关心部署。

角色十:啦啦队队长,激励部署。


演变和传承

组织中的个人的成长才是组织的成长,所以,组织中需要每个成员把观念、技术、思想不断地更新、分享、传递才会催生组织的和谐与发展。教练型组织的作用应从学、教练两个方向同时发展。但如果仅偏重于学,忽略叫李兰结果难免会事半功倍。

对此,组织有序地“教练”就显得尤其重要。事实上,我们可以认为学习型组织的架构及运行也完全可以体现在教练型组织之中,也是教练型组织的本质属性之一。

总之,无论是作为一个是组织还是一个个人,创造空间。创造机遇,关键靠自己;要在急速变革的时代站稳脚跟,立于不败之地,唯有时刻对自己的状态正确认识、定位,培养自身不断超越、发展的意识与能力,以期达到蜕变、创新、卓越、持续。

当然,实现这一目标需要在公司的组织制度、流程、人员的心态上痛下功夫。但如果我们能顺利将一些组织转变成教练型组织,则我们的组织就会越做越强。


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