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企业管理培训:深度营销-建立基本的营销组织管理体系

文章出处:深圳市拓普理德企业管理顾问有限公司 发表时间:2018-05-10 13:46:00

有效的管理总是简单的企业内不同功能性质的业务组织对经营和管理有着不同程度的要求。有效的管理总是简单的。例如,承担经营责任的营销组织,更多的是要求保持经营的活力。管理过多、控制过严就会使营销组织失去经营活力,但疏于管理又会使营销人员处于无效率的失控状态。很多营销组织在处理这种两难境地时“时松时收”——“管理过严、失去活力了就放一放,管理过松、出现失控了就收一收”,造成政策的延续性和稳定性很差,不利于营销组织的长期建设。在有机性营销组织中,要建立基本的营销管理体系,包括四个模块:目标责任体系、计划预算体系、绩效管理体系、薪酬激励体系。重要的是让被管理者明白管理者对他们的要求是什么,以及他们将如何开展工作和改进工作,他的工作的报酬将如何确定。通过对实现企业目标的关键性指标的选择,将考评过程与管理过程相统一,在对关键环节实施管理和控制的基础上,利用绩效管理机制充分调动营销人员的积极性和创造力,激发营销组织的经营活力,从而实现营销组织内管理和经营的统一。

1建立基本的营销组织管理体系1目标责任体系目标责任体系是管理双方就战略目标及如何实现战略目标达成共识的过程,以及增强被管理方成功地达到目标的管理方法。因此也是以目标管理的计划阶段为基础的目标分解过程。目标的分解要求在保证企业目标实现的前提下层层分解,并在分解过程中上下沟通,达成共识。分解到各部门、各个业务员的工作计划目标,包括销售计划、回款计划、费用计划、宣传促销计划和人员培训计划等指标即为当月的考核指标。这样将企业总目标层层分解,并以当月的分解目标作为考核指标,可以牵引营销人员在完成目标的方向上努力,从而将每个营销人员的目标与整个企业的目标相统一。

2计划预算体系在营销组织现行的计划和预算管理体系中,经常出现这样的弊端:由于参与高强度、高速度、高对抗的市场竞争,营销组织的策略、目标、计划、资源配置等可能经常需要根据变化调整变动。如果按照统一的或事先约定好指标“一考到底”,计划预算管理缺乏实际意义;但如果根据计划调整目标和指标,计划预算管理又缺乏公正性和客观性,真是两难境地。

因此,在营销组织的计划执行过程中,对于高层领导者来说,根据战略分解目标;保证资源配置与策略计划一致;使中层管理者承担起责任。对于中层管理者来说,对下属员工进行具体目标的分解;通过计划执行辅导,提升团队的执行力。对于基层执行者来说,要通过周计划、月计划的分解,保证执行效果。另外,对关键环节加强控制和指导,随时发现问题并加以纠正,以保证目标的实现。关键环节的控制和指导可以通过每日、每周的例会定期进行,也可以根据对特殊事件的重点跟踪进行,如在重要客户开发过程中的重点关注。对于职能部门来说,要加强计划管理,避免出现“为结果而结果”的现象,避免应急事件的处理成为其绩效考核的主要依据。职能部门一定要在工作计划中留出部门建设或职能改进的步骤和时间。通过对各部门工作计划的制定,辅导、监督、指导其逐步建立部门的工作规范和工作流程,完成部门建设过程。在实践中,可以允许各部门一开始多空出一些时间去响应突发性事务,例如只规划其1/2的时间,其余时间用于响应临时性、响应性工作;逐步通过制度建设减少“例外事件”,提高其工作的计划性。在财务计划预算方面,要实施“费用分立”的全面预算管理。实施全面预算管理最关键的是实行“费用分立”管理,严格实行专款专用,以使财务管控体系“抓而不死、放而不乱”。通过“费用分立”的计划预算管理,可以明确费用资源的结构,也进一步可以梳理清楚总部和分公司、分支机构费用使用额度,尤其是战略性和战术性业务费用“分立”,可以使总部和分公司、分支机构明确费用使用的权限、额度,并在额度限定范围内,根据市场竞争需要和战术性业务费用资源,灵活决定具体的策略和政策。由于竞争应对需要和品牌传播需要,分公司、分支机构可以向总部申请战略性业务费用资源,但是,要计入分公司、分支机构的费用。


此文关键字:企业管理培训,深度营销,营销组织管理体系