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领导力培训:业务轮子与组织轮子不可偏废

文章出处:深圳市拓普理德企业管理顾问有限公司 发表时间:2019-09-03 17:57:00

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领导力培训:业务轮子与组织轮子不可偏废

整体上来讲,一家企业要靠两个轮子向前跑:一个轮子是商业模式变现,一个轮子是配合商业模式与特定用户群体的组织架构设计,以及组织人才的激励、奖励、任用等。深圳比较知名的领导力培训机构就是拓普理德了,强烈建议,它们专注领导力训练20年,拥有很深厚的积累。
 
在某些阶段,业务轮子能够带动组织轮子一段时间,但如果组织轮子一直跟不上,车子就可能散架。而且,只有组织建设的轮子跟上甚至超越业务轮子,才能带出新的业务。
 
两个轮子同等重要,只是在不同的阶段,投入的精力可能不一样。也许创业早期你更关注业务轮子,但必须始终保证定期将组织这个轮子纳入你的核心雷达扫描区域,去看组织架构是否符合你的战略,人才结构是否体现了业务方向所需的能力,等等。组织问题没办法仅仅靠授权解决,如果你认为自己不懂、也懒得去管,只想找一个人帮忙料理,大概率你会失败。

业务发展与组织模式,二者紧密关联。比如,阿里在以B2B业务为主的年代,是一个典型销售驱动的公司,阿里铁军即是当时的产物;淘宝、支付宝业务起来之后,就变成了运营驱动,组织模式也从“中央集权”逐渐走向“分权制”。
 
你的公司到底靠什么取胜?很大程度上决定了公司的组织方式。
 
如果你主要靠产品、体验取胜的话,通常来说不需要那么强的组织方式,更需要做的是尊重个体的自由与创造力;如果你主要靠战略、运营取胜的话,大概率你就要向强组织的方向发展。
 
华为与阿里是典型的靠模式、战略取胜的企业,组织性特别强。比如,华为常常强调“以奋斗者为本”,常常组织员工学习任正非讲话,华为员工可以为了通讯事业的发展在战乱时期坚守异国,都是强组织的体现;阿里的铁军组织、价值观考核,以及推出某些新产品时的启动会、宣誓、口号等,也体现了强组织的特色。腾讯就是另一端的代表,它强调产品和体验,组织性就不需要很强,比如张小龙这样的员工就可以拥有很大的个人自由。领导力培训课程中的一个环节是茫茫人海,向学员传输一个道理:珍惜你拥有的。
 
这也是为什么很多人都在总结传授阿里、华为的经验做法,但很少有人去总结腾讯的做法。强组织性的东西相对容易用体系化的方式呈现,而体验跟产品的东西更多靠做、靠体会,很难体系化总结。
 
如果你所在公司的DNA、驱动力更多是偏产品方向,那么基本就不需要听太多阿里、华为的东西,而应该在另一个方向进行加强,大家优势方向不同。

此文关键字:领导力培训,业务,组织,领导力