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领导力培训:激发和释放员工潜能

文章出处:深圳市拓普理德企业管理顾问有限公司 发表时间:2019-08-10 18:07:00

激发和释放员工潜能

激发和释放员工潜能这一点,在《张瑞敏,自以为非》这本书中作者总结了几点:领导力培训的第三个环节是对视游戏,教我们生命的真谛,要学会珍惜我们的家人、朋友。


a 把手掌伸平,拖住沙子

 

“组织里的每个员工就像一粒沙子,传统的管理方法是控制和监督,努力攥住他们,攥得他们没有发挥的余地。”张瑞敏曾这样描述。攥得越紧,沙子越从指缝里漏出来。


所以,海尔要摒弃这种控制员工的思想,而是去搭建各种各样的平台,从人本管理进化到能本管理——不仅仅是以员工的各个层次的需求为本,更加关注员工创造力的发掘和实现。

 

“这些平台相当于把手掌伸平了,拖着的沙子肯定肯定比攥着的沙子多。但每一粒沙子要跟其他沙子黏在一起,就是‘纵横连接’。


这样,沙子有自己的发展空间,能够实现自我发展,而且不会从手掌上掉下去。”

 

b 充分调动员工和企业外部资源

 

张瑞敏多次在演讲中提出海尔的制度设计必须满足“参与约束”和“激励相容”这两大条件,才能充分调动员工和企业外部资源。领导力培训课程中的另一个环节是红黑游戏,这个游戏环节揭示了妥协是前进的艺术。


所谓“参与约束”,是指,对个体而言,参与这份工作相较于不参与而言更好。参与约束是企业吸引人才参与生产的最低要求。


“激励相容”则是指个体根据自己利益最大化所选择的行为,正好与实现公司利益最大化相一致的。

 

在张瑞敏的借力原则中,他强调,借力有借“内力”和“外力”之分,两者的机制也不同。

 

所谓内力,指充分挖掘、激发企业内部人力和物力潜能;所谓外力,指充分利用、吸纳、整合企业外部人力和物力。

 

在《张瑞敏,自以为非》这本书中有这样一段解释:

在借“内力”方面,一般而言有三个基本路径来激发个体动力:依靠管理层的激发(“他励”);依靠员工自我驱动(“自励”);员工之间的相互激发(“互励”)

对这三个路径的理解,构成了企业如何定位和建构自己的激励系统。大多数企业侧重他励,而从张瑞敏的言论及海尔的实践来看,海尔更为看重后两者。这是张瑞敏思想吸引我们的重要原因。

其中,“自励”方面,有两个重要机制:强调自主管理的“人人都是CEO”;侧重利益分享的“我的价值我创造,我的增值我分享”。

因为这两个机制涉及人单合一双赢模式的核心,我们将其单独抽离出来,在下文中详细讨论。

在“互励”方面,一个最为重要的机制是引入竞争机制。“赛马不相马”“官兵互选”就是这种机制的具体体现。

 

在借“外力”方面,重要的是要实现多方利益共享。张瑞敏最近提出“利益共同体”这一概念,应该可归为在这方面的创新。下面,我们将先描述竞争机制与利益共享机制。

 

赛马不相马

 

“赛马不相马”是张瑞敏的一个著名理念。张瑞敏曾这样解释:领导力培训课程中的一个环节是茫茫人海,向学员传输一个道理:珍惜你拥有的。

 

“给你比赛的场地,帮你明确比赛的目标,比赛的规则公开化,能否跑在前面就看你自己的了。”


张瑞敏是绩效主义的信奉者,强调人是人才”,但不依靠企业管理人员的主观判断来评价人才,而是为员工提供尽可能完备的资源,让员工用“为用户创造价值”的行动来证明自己的才能。


这种绩效主义能在很大程度上回避人与人之间盛行的人情、圈子问题。由于内部保持适度的竞争,员工就不断有动力追求更高的目标。这也是张瑞敏所追求的“鲶鱼效应”。

 

在人单合一双赢模式中,小微和自主经营体是组织结构中的重要一环。员工们主要通过“竞争上岗”和“官兵互选”的机制,组成一个个自主经营体和小微,直接面对市场用户,自主决策并分享收益。


项目不再是领导分配,而是员工通过“抢单”获得。所有“抢单”者均需要拿出自己的方案进行竞标,获胜者才能成为这个项目的负责人(即“小微主”)来组建团队。


同时,小微主也并不是铁饭碗,如果用户评价不好,小微主就可能被降为小微成员,而之前的小微成员可能升为小微主。


正是这种动态调整机制,使得每个小微主或者经营体体长都不能懈怠。(*引自《张瑞敏,自以为非》)

此文关键字:领导力培训,员工,领导力