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华为:严打惰怠、山头主义、腐败这3种行为,绝不手软!

文章出处:深圳市拓普理德企业管理顾问有限公司 人气:-发表时间:2017-07-21 15:42:00

文/华友生活


导读:俗话说:“打江山容易,守江山难”。对于企业来说同样如此,大多数企业活不过百年,这是个难题。怎么能够让它活的久一点儿,活的健康一点儿,根本上就是价值观传承。华为拥有着深厚的企业文化,并且能够不断发展和创新,最关键的经验就是拥有自我批判的精神。



们把组织的三大“顽疾”称作“组织黑洞”——类似于宇宙中的“黑洞”——任何接近于黑洞的物质与能量都会被瞬间吞没掉。组织要远离“黑洞”,通过强健组织的正能量以战胜“暗能量”。



组织的三大黑洞:惰怠、山头、腐败


 

生理学家认为,每个人与生俱来都是带着病毒来到这个世界。马克思说“人从出生之日起,就大踏步地向坟墓迈进”。任何组织又何尝不是如此?当它生机勃勃的诞生之时,腐蚀、侵蚀这个组织的各种病症也都相伴而发生了。

 

一个组织保持三年、五年的活力相对容易。但是,持久地保持激情与活力,大概是组织领袖们所面临的普遍性难题。



1

惰怠



一个新员工刚进到公司,开始是积极、向上的,八点上班他七点半就到,晚上下班以后还照样在办公室加班,但当一个新士兵变成一个“兵痞”,他就缺乏活力与激情了。当一匹马从战马变成懒马,这个马群一定会出现类似于传染病一般的普遍惰怠与散漫,普遍的不想作为。

 

比员工疲劳症更可怕的是领袖疲劳症,也就是管理者的疲劳症。中国社会最缺乏的是企业家精神,企业家精神中最重要的第一是冒险精神,第二是永不懈怠的持续的冒险精神,也就是说领袖必须像永动机一般的思考和行动。所以,组织的领袖是否能够保持持续的激情与活力,持续的奋斗精神,才是一个组织的关键。但是,光有这个关键还不行,还必须点燃起整个组织的全体参与者、追随者们持续的梦想,持续的激情。



2

山头主义



山头是人类心理、生理现象的必然产物。这一问题在华为早期的十多年曾经也是严重的。创业阶段,谁能为公司拿到合同,拿到救命钱,谁能为公司带来产品,谁就是公司的英雄。几乎所有的中国民营企业,原始积累阶段都是个人英雄主义文化所主导的。

 

这样一种个人英雄主导的文化带来了企业的高速发展。然而,问题也由此而产生。

 

任正非在《一江春水向东流》里讲,华为当时山头林立,主义盛行,真不知道该朝哪儿走。很多企业,当大家一起共患难时,上下一心,有高度的凝聚力。但是,当有了一些财富的时候,英雄们的英雄情结所衍生的欲望、野心和利益集团之间的那种贪婪的诉求,就常常把这个组织撕裂了,把这个组织的团队精神、凝聚力扭曲了。



3

腐败



腐败问题也是人类组织与生俱来的问题。一个以财富的增长为核心目标的功利性组织中,腐败更是普遍存在的现象。华为历史上这种问题也不少,比如关联交易,每年的销售额,十年前也是五六百亿人民币,五六百亿人民币要靠大量的供应商支撑的。这里面当然就会产生关联交易问题。


2006年,在马尔代夫的一家度假酒店,公司召开了一次高层会议,专门讨论清理关联交易。从任正非开始,所有公司高层跟华为有关联交易的亲戚朋友的公司全部进行清理。在此基础上进行从上到下的干部廉政宣誓活动,从此这个事情就坚持下来了。

 

华为的审计部是一个很厉害的机构,任正非有一次到日本去出差,被审计出来在酒店洗的衣服放在报销里面,审计部的头儿就找任正非谈话,对不起得退回来,退回来还得写检讨。



自我批判:战胜组织黑洞的法宝


 

西方能够走到今天,就是它总在对自身发展过程中所携带的病毒基因,进行不断清洗。它整个的制度设计,比如美国的两党制,媒体对政府的监督,学者们对政府的各种批评,都是自我批判。美国的强盛,就是因为华盛顿的上空总有乌鸦在叫,总是在传播一种不祥的警告,给所谓的盛世敲警钟。

 

华为这么多年来也是这么过来的:理想主义+实用主义,一切对我有用的都拿过来,然后一个大杂烩就是创造。什么叫创造和创新?牛顿定律是全人类的财富,为什么还要自主创新呢?所以,在别人的肩膀上,进行拿来主义的实现,企业成长就是最小代价的实用主义,也是最小代价的成功的路径。

 

自我批判是任正非从中国共产党学来的,也是向西方人学来的。华为文化的许多方面也都是向西方学来的,向美国学来的。

 


华为的自我批判有非常清晰的方向,就是一切围绕着核心价值观去践行,这个核心价值观就是:以客户为中心,以奋斗者为本,长期坚持艰苦奋斗。

 

一些企业界的老板问道,为什么我们也有价值观,但是华为能把别人洗了脑,我们就做不到?企业家可以去看看教堂,转转寺庙,要研究一下,那些牧师,和尚们,怎么能够把一个宗教理念几千年来流传至今,即使到了互联网颠覆人类很多思维方式与传统价值观的时代,几大宗教的信徒照样是有增无减,什么原因?


当然,一是因为宗教首先是诉诸于人性,诉诸于人对不安全感、对前途未卜的恐惧感,对死亡的畏惧,等等这样一些人类本性的基础之上,这是根本。反过来,企业如果找到一种能够诉诸于人性,植根于人性,打动人性,并穿透人性的价值力量的时候,不也是商业宗教吗?

 

组织,尤其是商业组织是最让人难以琢磨的事儿,百年老店我们就觉得很荣耀了,大多数的企业,活不过百年。怎么能够让它活的久一点儿,活的健康一点儿,根本上就是价值观传承。

 

价值观的传承方法等等都很重要,但根本之点就是长期坚持自我批判,自我批判的方向就是,不管你是谁,不管你是哪个部门,违背了以客户为中心,以奋斗者为本,你就是自我批判的对象。

 

自我批判主要是防止组织病变,组织病变我们讲它有天然携带,每个人进入这个组织时,都带去了这个人个性中好的一面,同时也带来了病毒的一面,比如贪婪,懒惰,狭隘,自私,等等这样一些东西,这些东西就得靠不断进行自我批判来预防和矫正。

 

要忌讳什么呢?运动。自我批判本来是很好的武器,但在过去多少年,特别是文化大革命,批评与自我批评被用到了极端,尤其是用运动式的方式,叫做人人运动,运动人人,导致人与人之间的互相伤害非常可怕,后果是很严重的。

 

所以,自我批判很重要,但自我批判不能用运动的方式。天天运动的人最终也要走向衰老,还有遗传,各种各样的因素,可能会使人出现一些大的病症,这时候就要动手术,住医院,基因工程等等。把这样的概念移植到组织中就叫做组织变革。


变革既是激发组织活力的重要武器,同时,变革也是双刃剑,也可能会杀伤组织的良性细胞。很多组织搞了一次变革以后就发现士气低落一次,搞了第二次发现组织开始崩溃。所以,变革成功谈何容易。

 

华为30年来,的的确确进行过几次在外部人士看来惊世骇俗的变革。外面的媒体都以为任正非是一个激进的革命型商业领袖,但是这样一些在外部看来很激进的变革,在华为却是风平浪静地渡过,而且还激起了整个组织广泛的正能量。原因就是华为长期进行的自我批判活动,给这个组织的每个机体,每一个人传导、奠定了一种心理基础、文化基础。

 

所以,支持变革、参与变革在华为就成为它的习惯性文化。但是不轻言变革,不轻易启动“外科手术式”变革。组织不进行经常性的自我批判,小病慢慢地,甚至很快地就会积成大病。当你进行变革时,就会发现到处都是抵抗,这样一来,变革可能就会失败,甚至注定要失败。

 

西点军校校长亨利中将在2011年讲,美国军队未来的核心思维是批判性思维。适应不断变化的互联网时代,新型军人的时代特点,进行美国军队的组织变革,这是美国过去二十年来一直在进行的事情。


所以,那么富裕的国家,却有一批强悍的不畏生死的军人,这在人类过去两千多年的历史上也是不多见的。靠的是什么?亨利中将讲的批判性思维。这个观点对任正非和华为是有很大震撼和启发作用的。

 

华为找到的方法是向共产党学来的民主生活会,包括自律宣言、整风大会等,这些都是中国式的。如果说华为在对人的管理方面与西方公司有什么不同的话,类似于民主生活会这样的清洗自我缺点,清洗组织病斑、组织问题的手段,是与他们的不同。


但也恰恰是这个作法代表着华为文化密码中的东方因素。这也是华为和它的竞争对手们在西方市场上打了十多年,二十年,华为能够打败他们、战胜他们的很重要的思想武器。

 

流程、制度同样重要,这些是向美国学来的,向IBM学来的。任正非说华为与西方的不同就是我们皮肤黄一点儿,鼻子塌一点儿,你们就是皮肤白,鼻子高而已,我们跟你们是一样的…… 但是任正非没有给外国人讲我们中国的密码——民主生活会,讲了他们也听不懂,甚至觉得你是侵犯人权,侵权个人隐私,但是这一作法恰恰是保持华为的管理者、领导者的激情与活力的重要的手段。

 

千万不要走入一种误区,认为任何西方的东西都可以照搬。管理的核心就是管人,既然是中国文化成长起来的人,中国文化积淀为什么就不能对中国企业有用呢?当然,对西方的要很好学习,华为能走到今天是向IBM学习,向美国学习的结果。但如果只学IBM,只学美国,华为就是一个教条的失败者样本。因为很简单,你面对的都是有百年历史的那些贵族,巨头,你学了他的东西,你再跟他一起竞赛,大概必死无疑。

 

所以,你一定要有自己独特的东西,学到了他的东西,形成了自己的东西,结果形成了一个杂交的华为文化基因。我们说杂交物种最有活力,最有竞争力,就在这个地方。所以,华为文化是不中不西,非驴非马。

 

华为的自律宣誓活动,从2007年到现在为止,一直坚持了10年。高层自律宣誓以后,各片区、部门也都要搞自律宣誓活动。

 

各位还可以关注一下华为的心声社区,这是华为的内部网站。互联网时代,要靠十多年以前那种高度集权的方式去管理十几万知识分子,对于任正非和华为的管理层来说,其实是巨大的挑战。


所以,适应变化,迎接变化,主动的追随变化是华为必须要面对的选择。在中国的企业内网中,很少有像华为“心声社区”这样开放的气氛,任何员工可以就公司的任何一项政策、决定在内网上指手划脚,有时批评的很尖锐,很刺耳。

 

任正非遇到过这样的事情,心声社区的负责人找他,说有一条信息批评了公司某一位高管,这位高管就要查发信息的员工的工号。老任说好啊,把我的工号告诉他。这个人拿着任正非的工号去查的时候,发现是老板的工号。在这个平台上什么话你都可以讲,但谁都不允许去查是谁说的。我们把华为的心声社区称作“透明的玻璃社区”。

 

自我批判,是组织避免走进黑洞的核心武器。而如何用好,则需要企业家的智慧和组织持续不断的开放学习。


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